«Бизнес Журнал.Урал» продолжает проект «Герои уральского бизнеса». Напомним, в рубрика создана благодаря уральскому предпринимателю и бизнес-блогеру Алексею Оносову. Он является основателем компании «Юнисофт» – одного из крупнейших поставщиков пластиковых карт и полиграфической продукции в России, автор проекта «Практики бизнеса». Наш ежемесячный проект – это рассказ успешных предпринимателей Урала о своем пути и принципах ведения бизнеса. Сегодня мы публикуем мнение генерального директора компании по установке и комплексному обслуживанию систем спутникового мониторинга транспорта и контроля расхода топлива «Омникомм Урал» Евгения Беглова.
Я занимаюсь мониторингом транспорта, цифровизацией автопарков. Шел к этому долгим и тернистым путем. Все начиналось 15 лет назад: в том бизнесе, где я работал до этого, возникла необходимость контролировать выездных сотрудников. Я вспомнил, что есть технология, которая помогает отслеживать и замерять метрики работы персонала и автомобилей. Стал искать нужное решение на Урале и не нашел. Понял, что могу предоставлять такую услугу сам. Начал заниматься этим с самого начала становления технологии GPS/ГЛОНАСС мониторинга транспорта.
Какое-то время после учебы я работал в найме на атомном предприятии в городе Озерск — с этого начиналась моя трудовая деятельность. Я закончил институт и устроился на комбинат «Маяк». Начинал с самых низов — был электриком, Киповцом, потом попал в конструкторское бюро при заводе. Мне всегда казалось, что люди вокруг меня не хотят выполнять свои обязанности: бегают то покурить, то поесть, то пораньше хотят уйти с работы в баню. У нас на производстве была возможность посещать баню, и люди злоупотребляли этим — до выхода на обед могли пойти попариться. Это казалось мне странным, я всегда хотел делать что-то большее. Я дошел до работы в заводоуправлении, где стал конструировать различные системы управления производственными установками. Начал замерять тайминг своего рабочего времени, делать «фотографию рабочего дня». Оказалось, что только 20–30 % времени уходит на производственную деятельность, а остальное — на бытовые разговоры, перекуры, походы в спортзал и т.д. Я стал вносить связанные с этим предложения, просил оградить меня от вампиров, поедающих мое время. Мне выделили отдельный кабинет, поставили новейшее оборудование, и я увеличил свою эффективность по времени до 60 -70 % — это был лучший показатель при работе в коллективе, потому что все равно приходилось отвлекаться. Я не мог поменять систему, в которой работал.
Я переехал в Екатеринбург и начал все с нуля. Продавал генераторы из Великобритании, предлагал сделать свой более доступный продукт. Я уже тогда видел рынок и понимал, чего хочет покупатель: люди выбирали более дешевое оборудование. Я ушел из компании, которая была дистрибьютором английского оборудования, и создал свою. Привлек инвесторов и поехал « на смотрины» в Китай. Посмотрел на местных заводах, какие есть двигатели, технологии и уровни качества, стал завозить оборудование в Россию. Мы открыли цех на Уральском дизель-моторном заводе, собирали дизельные электростанции, запатентовали их под собственной маркой, сертифицировали производственный процесс и стали продавать свой товар через дилерскую сеть. Бизнес-модель была больше коммерческой и лишь отчасти — сервисной, потому что требовалось обслуживание оборудования. Мы создали сервисную службу, которую нужно было мониторить, и таким образом пришли к тому, чем занимаемся сейчас.
При переходе в бизнес капитала у меня не было. Этот процесс был болезненным, он пришелся на 2018 год — как раз был кризис. Но для меня никогда не была важна внешняя среда. Важно не смотреть, что все плохо, а делать свое дело и искать нужную информацию. Итак, в переходный для экономики всего мира момент я вышел из найма и начал заниматься бизнесом. Потребности людей никуда не деваются из-за того, что в большой экономике что-то меняется. У меня был стартовый капитал в виде знаний, опыта, связей и партнеров.
Момент перехода из найма в бизнес болезненный, но очень интригующий и интересный. У меня были две движущие силы: уйти оттуда, где мне «плохо», и заработать денег, стремясь туда, гже «хорошо». Я уже не помню, какие факапы случались в начале, потому что сейчас те проблемы кажутся несущественными. Основные проблемы, которые у меня случаются, — в коммуникативной сфере, то есть между людьми: например, кто-то не договорился о деталях «на берегу».
Сейчас я занимаюсь только цифровизацией автопарков. В бизнесе с электростанциями было несколько партнеров. В какой-то момент один из них привел инвесторов, и начались факапы: возникло напряжение, появилось ощущение, что одна среда выталкивает, а другая — тянет. Тогда я принял осознанное решение выйти из проекта, хотя был его основателем и сам привел туда людей, из-за которых мне пришлось уйти. Это подтолкнуло меня к мысли двигаться дальше без партнеров, если заранее я не договорился с ними о деталях: не только о том, как мы поделим прибыль, но и том, как поделим убытки, если что-то пойдет не так.
Все проекты я начинал с партнерами. Например, была сеть магазинов одежды: у партнера были компетенции по технологии, а у меня — по продажам, организации процессов и людей. В бизнесе по электростанциям было пять партнеров, и это невообразимо: теперь я понимаю, что такое количество — перебор. Очень давно у меня была специализированная типография для промышленных производителей : мы купили первые цветные принтеры, распечатывали наклейки, инструкции, схемы. В каждом бизнесе с партнерами были какие-то шероховатости, поэтому скажу еще раз: даже если отношения с партнером очень хорошие, даже если вы вместе с детства, когда речь заходит о деньгах и бизнесе, нужно сразу проговорить, как вы будете его завершать, если что-то пойдет не так.
Идеи для бизнеса появлялись у меня с 25 лет. Когда есть энергия и знания, хочется двигаться, приносить миру пользу, зарабатывать, получить какой-то статус. Хочется сказать самому себе: «Кто молодец? Я молодец!» Я не искал идеи системно: все приходило само, под запрос мироздания. Я хотел для себя большего, хотел путешествовать, увидеть мир. У меня было желание иметь партнера в каждом городе, приходилось много путешествовать и за двухнедельную командировку проводить по четыре встречи в день. Например, я прилетал в Красноярск, смотрел, кто занимается деятельностью, которая меня интересует, и приглашал владельцев этих компаний на встречи.
Продвигаться помогают сильное желание, большой запас энергии и много действий. Тебя пошлют 50 % людей, но остальные 50 % с тобой встретятся. Половина из них скажет, что уже с кем-то работает, а вторая половина захочет попробовать. Станут взаимодействовать только 50 % из тех, кто согласился, и только половина из них превратится в твоих клиентов, партнеров. Самое важное — не подвести, держать обещания и на этих жизненных ценностях строить долгосрочное партнерство.
