Пять ошибок финансового учета, которые обычно допускают генеральные директора



Пять ошибок финансового учета, которые обычно допускают генеральные директора

 

Авторы: Лариса Баневич, Василий Вербий, финансовые директора, Нескучные Финансы

Первое правило руководителя — иметь под рукой план по прибыли и расходам. Генеральный директор компании, в которой не ведется управленческий учет, живет в режиме неопределенности. Он не знает, сколько зарабатывает фирма, какую прибыль приносит, значит, не уверен, будет ли чем платить зарплату в этом месяце, можно ли тратить деньги на развитие.

Отчетность: «директорский минимум»

Например, дизайн-студия зарабатывает два миллиона рублей в месяц. Деньги уходят на дорогостоящее обучение персонала, постоянное обновление интерьера офиса, еженедельную покупку образцов материалов. При этом компании не всегда хватает средств на выплату зарплаты, и владельцу (а часто он же и директор) приходится добавлять нужную сумму из своего кармана.

Чтобы не провоцировать подобную ситуацию, необходимо взять за правило вести финансовые отчеты. Они помогут узнать, сколько в компании денег, на что можно их потратить. Минимальный набор такой отчетности включает отчет о прибыли и убытках, где отображаются выручка разных направлений и расходы компании; отчет о движении денежных средств, из которого видно, сколько денег и в каком периоде поступило на счет, сколько потратили.

Директору проще планировать расходы, опираясь на данные о чистой прибыли. Например, в компании 5% прибыли откладывается на дивиденды, 10% — в фонд ремонта, а 25% — на обучение сотрудников. Когда возникнет вопрос о косметическом ремонте кабинетов, гендир посмотрит, сколько денег отложено в фонд ремонта, и решит, может ли компания себе это позволить.

Кошельки врозь

Часто бывает так, что деньги компании «смешаны» с деньгами собственника. Он тратит выручку компании на личные нужды вплоть до мелочей, скажем, кофе, купленный им на заправке, оплачивается деньгами компании. При этом, когда бизнесу не хватает денег на рекламу, аренду или зарплату, он добавляет их из своего кармана. В итоге невозможно понять, где расходы и прибыль бизнеса, а где траты и вложения собственника.

Еще пример: собственник назначил себе зарплату 300 тысяч руб. Каждый месяц он забирает эти деньги из выручки независимо от финансовой ситуации, не имея представления о том, сколько составила прибыль компания за месяц. Если она равна 100 тысячам, но при этом собственник все равно забирает назначенную зарплату, компания уходит в минус. В ряде бизнесов, где проекты реализуются не один месяц или даже год, ситуация будет еще сложнее. Пока клиенты платят авансы, деньги на счетах есть, минус незаметен. Проблема становится очевидна, когда увеличиваются расходы, или клиенты перестают авансировать. Чтобы не допускать подобных ситуаций, необходимо отделить деньги бизнеса от денег собственника. Владелец может установить себе зарплату на уровне рынка, а не в два–три раза выше. Принцип прост: какую зарплату он назначил бы наемному директору за те же обязанности, такую платит себе. Второй вариант: собственник получает дивиденды из чистой прибыли, а размер их обозначает заранее и фиксирует на продолжительный период. Дивиденды не должны мешать развитию бизнеса. Если они будут составлять 80%, хватит ли оставшихся денег на закупку материалов для будущих проектов, предоплаты поставщикам и развитие бизнеса? Если хватит — отлично, если нет, аппетиты лучше сократить. Еще один удобный формат — создание фонда или отдельного счета, на котором будут аккумулироваться дивиденды, — так будет проще ориентироваться.

Обманчивое впечатление

Еще одна частая ошибка, когда директор считает расходы и доходы компании по поступлениям и списаниям со счета, а за прибыль принимает разницу между этими показателями. При таком подходе не учитываются деньги, которые кто-то должен компании, например, отсроченные платежи; деньги, которые должна компания, например, банку или поставщику, и другие обязательства перед третьими лицами. Информация о деньгах на счету — это не данные о прибыли, но именно по прибыли можно оценить эффективность работы бизнеса: сколько было исполнено обязательств и сколько ресурсов для этого использовали.

Метод соответствия

Компания торгует товарами, в том числе кружками, через маркетплейсы. Отчеты показывают, что бизнес работает с большими убытками, более глубокий анализ выявляет, что отчет о прибылях и убытках ведется неправильно. Так, в марте компания закупила 100 кружек, десять из них продала, в отчете за месяц указала расходы на покупку 100 кружек, а выручку — с десяти, отсюда и «убыток». Компания не применила метод соответствия, когда расходы признаются вместе с выручкой. Расходы на 90 кружек — это не убытки, а переход денег в другое состояние. Деньги были в рублях, а теперь лежат в виде кружек на складе. Если продали в марте десять кружек, значит, считаем расходы и выручку только по ним, а не по всей закупке. Считать прибыль компании по поступлениям на счет и разнице между выручкой и расходами можно, но только в том случае, если это совсем простой бизнес — купили и тут же продали, например, продажа овощей в палатке. Если же выручка компании больше миллиона рублей в месяц, а в штате состоят больше пятнадцати человек, отчеты нужно строить по правилам: заполнять справочник расходов, признавать расходы в том же периоде, что и выручку, не игнорировать непонятные строки.

Нельзя не учитывать

Еще одна ошибка — не считать амортизацию. Все расходы записываются в один период, в итоге получается искаженный отчет. Выручка растет, по деньгам вроде бы все сходится, а прибыли почему-то нет. Директор начинает думать, что бизнес убыточный, и может принять неверное решение.

Или вот такой пример: ресторан решил запустить собственную доставку и приобрел автомобиль за 2 млн рублей. Если записать эту покупку в расходы за месяц, в отчете возникнет большой убыток. Вроде бы ничего страшного, ведь заработок в следующем месяце будет большим, но из-за искажений в отчете можно принять неправильное решение — зря уволить сотрудника или выплатить незаслуженную премию. Другая крайность — вообще не считать амортизацию: например, прибыль компании с учетом амортизации составила 500 тысяч руб. в месяц, без нее 800 тысяч. Получается, что каждый месяц прибыль завышается на 300 тысяч руб. Из завышенной прибыли рассчитываются завышенные бонусы топ-менеджерам и завышенные дивиденды собственникам. Руководство выводит из бизнеса больше денег, чем может себе позволить на самом деле. Когда приходит время вложиться в оборудование, технологии, ремонт или новое помещение, оказывается, что денег на это нет, — их уже проели. Чтобы не завышать прибыль в одном месяце и не занижать в другом, делите стоимость основных средств на предполагаемый срок их использования и включайте эту сумму в ежемесячные расходы. Например, автомобиль за 2 млн руб. будет использоваться 5 лет. 2 млн руб. делим на 60 месяцев и получаем сумму амортизации автомобиля 33 333 руб., ее и нужно включать в ежемесячные расходы в течение пяти лет, тогда компания будет получать отчет без искажений.

Очень часто генеральные директора недооценивают важность инвентаризации и не хотят ею заниматься. У компании есть запасы на складе, оборудование, инвентарь. Какие-то вещи ломаются, теряются. Потери обнаруживаются слишком поздно, когда уже невозможно найти ответственного. Приходится тратить деньги, чтобы восполнить пропажу.

Небольшой фитнес-клуб предоставляет помещения в аренду приходящим тренерам. Занятия длятся один–два часа, тренеры приводят своих клиентов сами. Через год после открытия фитнес-клуб решил навести порядок в финансах. Для этого нужно было посмотреть, какое оборудование есть в клубе, и посчитать стоимость каждой единицы. Оказалось, что многое пропало, например, из десяти гантелей по пять кг осталось шесть. Кто забрал, уже не разобраться, пришлось докупать инвентарь, а это непредвиденные расходы. Компания должна учитывать материальные ценности, регулярно проверять их наличие и состояние, всегда должен быть ответственный за ТМЦ, их оборот, учет и хранение. Товарно-материальные ценности — это деньги компании, их потеря — потеря для бизнеса и новые, неучтенные затраты. Теряются не только

гантели, чья стоимость сравнительно невысока, но и дорогостоящие детали, комплектующие и т. д. Самый эффективный подход — осознание, что в финансовом учете не бывает мелочей.