«Глухой телефон» с подчиненными. Почему хорошие сотрудники внезапно уходят

© Из личного архива Анны Кушниковой

Сегодня в рубрике HR авторская колонка бизнес-тренера и практикующего коуча Анны Кушниковой. Выпускница канадской академии коучинга, специалист с 15-летним опытом работы в банковской сфере исследовала вопрос, как обратная связь от руководителя сотруднику влияет на текучесть персонала, и пришла к выводу, что основная причина - это когнитивные искажения в коммуникации и мышлении.  

Мое  исследование по этой теме началось 5 лет назад. Я работала руководителем бизнес-направления в иностранном банке, и мне было очень сложно говорить с сотрудниками. Я не могла найти ответы на вопросы: как общаться с работником, если работа его устраивает? Надо ли это делать? И как часто? И почему хорошие сотрудники увольняются, даже если я никогда не говорила плохо об их работе и более того - совсем не говорила об их работе? Тогда казалось идеальным не трогать людей, если они справляются со своими задачами и не создают больших проблем. Ошибочность этого утверждения я увидела на практике (текучка). Мне очень хотелось разобраться, как это работает. Для себя целью этой статьи я ставлю следующее: поделиться результатами своих исследований и «соблазнить» читателя к диалогам не только с сотрудниками, действия которых подлежат корректировке, но и с теми кто работает без привлечения внимания.

Истоки проблемы 

Итак, сотрудник работает и не создает сложностей, а руководитель лишний раз не взаимодействует с сотрудником. Картинка идеальная – все работает и без лишних усилий. Но до тех пор, пока управленец не получает заявление на увольнение и вынужден принимать меры от удержания до поиска и адаптации новых кадров.

В результате исследования я выявила несколько вещей, которые важно понимать каждому руководителю.

Первое: наше мышление иррационально, как бы нам не хотелось верить в обратное. В мышлении существуют как логические заблуждения, так и когнитивные искажения. Наглядным примером искажений будет цитата из книги Нассима Николоса Талеба «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» (2007).

«Представьте себе индюшку, которую кормят каждый день. Каждый день кормежки будет укреплять птицу в убеждении, что в жизни существует общее правило: каждый день дружелюбные представители рода человеческого, «заботящиеся о ее благе», как сказал бы политик, насыпают в кормушку зерно. Накануне Дня благодарения с индюшкой произойдет нечто неожиданное. Это нечто повлечет за собой пересмотр убеждений».

То есть наши убеждения зачастую не совпадают с реальностью только потому, что есть неочевидные вещи (в контексте  текущей статьи это неочевидность мышления другого человека).

Второе: ученые выявили более 200(!) видов когнитивных искажений – систематических ошибок в суждениях. Мозг воспринимает мир через зрительные, слуховые, вкусовые и прочие рецепторы. На основе информации, полученной из разных источников, в мышлении создается карта реальности. Для создания карт реальности мозг «заполняет» пробелы и алгоритмизирует. Место, где представление о реальности не совпадает с реальностью, и есть когнитивное искажение — ошибка в суждении.

Третье: мысли порождают эмоции. Данное утверждение легко проверить: подумайте сейчас о своем самом большом провале в жизни, как это чувствуется? Думаю, не очень приятно. Подышите и подумайте о своей самой большой победе. Что чувствуете сейчас? Таким образом, если мысли человека искажены, то и эмоции не будут соответствовать ситуации, как следствие —неконструктивные реакции.

Случай из практики. Сотрудник.

В таких организациях как крупный федеральный банк ты чувствуешь себя маленьким «винтиком» в системе, твое отсутствие замечают твои коллеги и только по причине повышения нагрузки на них. В моем направлении премия была явлением ежеквартальным и стабильным, так как подразделение «не продающее» и, чтобы не получить премию, надо было очень сильно «постараться». До момента получения первой премии, вопросов к моей работе не было совсем, коммуникации с руководителем были на уровне «дойти до приемной и оставить на подпись документы».

Из фактов: в день выплаты квартальной премии мне на карточку ничего не пришло. Первая моя мысль была: «Я должна получить премию, но не получила». Ощущение было неприятным, чтобы перестать испытывать эти эмоции, я начала себе объяснять: «Это просто ошибка, сейчас разберусь». Думая эту мысль, я почувствовала облегчение и направилась в отдел по работе с персоналом, но ошибки не было.

Вспоминая сейчас свой ход мыслей, выстраиваю логическую цепочку своих мыслей в тот момент: «Моя цель - карьера, а работая здесь, я не смогу ее построить, значит, я не заинтересована в этой компании для реализации моих планов, а если меня лишили премии без объяснения причин, то и компания во мне не заинтересована». Все сошлось, и заявление на увольнение лежало в отделе персонала, без разговора с боссом. Давайте разберемся, что произошло, с точки зрения утверждений выше:

я испытывала обиду от мысли, что меня лишили премии необоснованно, ведь замечаний к работе не было. Источником обиды для меня был мой работодатель и если у меня будет другой работодатель, то я буду чувствовать себя лучше – когнитивное искажение номер один: я не прояснила ситуацию, а сделала выводы на ограниченном количестве фактов;
Перенос собственных мыслей «если они мне не нужны, то и я им не нужна» - когнитивное искажение номер два.

Мой руководитель впервые за долгое время позвонил мне и пригласил к нему. В результате разговора выяснилось, что помимо нормативных документов, в банке существует рассылка писем, там указываются действия, сотрудников при наступлении определенных условий. Такое письмо рассылалось еще до моего трудоустройства и меня с ним дополнительно не ознакомили (в таких компаниях внесение изменений во внутренние документы — долгий процесс), обстоятельства наступили, действия я не выполнила, за что и была наказана.

В итоге, банк не захотел со мной расставаться (зачем лишаться качественного сотрудника, который полностью «закрывает» направление работы). Благодаря чему были найдены пути для выхода из этой ситуации, я отозвала заявление. Все остались в выигрыше в тот момент.

Вывод: мы не знаем, какие когнитивные искажения, логические заблуждения в голове у сотрудника, а уж какой был ранее опыт и как с этим опытом сотрудник справлялся — совсем «темный лес». Оставляя подчиненных один на один с их мыслями, мы создаем вакуум, который мозг заполняет искажениями, создавая альтернативную реальность в голове сотрудника, которая, как правило, его мало устраивает. Попробовать «уравнять знаменатели» можно только в диалоге, особенно если человек работает так, что руководитель может не вспоминать об этом участке работы. Так я нашла ответ на вопрос: почему сотрудники, оставленные без внимания, увольняются.

Справедливости ради нужно заметить, что простое понимание вышеописанных фактов не изменит подход к персоналу. Ведь управленец видит картинку бизнеса/работы отдела в целом. Постоянное появление рискованных ситуаций: нарушение сроков контрагентами, поломки на производстве, контролирующие органы и т.д. привлекает внимание управленца с одной стороны. С другой стороны человек, который делает свою работу хорошо, просто не может привлекать внимание, если его работа не создает опасности и проблем. Это обусловлено эволюционными особенностями нашего мышления.

Учитывая когнитивные особенности людей, в данном контексте, ключ для взаимодействия и удержания сотрудников я нашла в диалогах с персоналом, но не просто диалогах, а систематических, основанных на фактах. Для себя я назвала это «системой обратной связи от руководителя сотруднику».  

Почему система?

Во-первых, сама по себе текучка персонала не приводит к моментальному краху в бизнесе, а вот заблокированные счета, могут создать много проблем здесь и сейчас. Мозг фокусирует свое  внимание, через эмоции на том, что считает более опасным (срыв поставки, блокировка счета и т.д.). Как же тогда не забывать про работу с персоналом? Привычка и дисциплина. Привычки вырабатываются либо под сильным стрессом с участием большого количества адреналина, либо регулярными повторениями.

Во-вторых, обратную связь нужно давать таким образом, чтобы человек ее услышал. Под словом «услышать» здесь я имею в виду, что информация должна «пройти» через когнитивно-эмоциональные фильтры конкретной личности без искажения смысла.

Одно и то же предложение может быть воспринято по-разному, например: «в следующем месяце передам тебе еще двух клиентов в работу». Человек склонный думать, что с ним  что-то не так, может услышать: «у меня недостаточно нагрузки, должен делать больше»; а человек склонный думать о своей исключительности услышит: «кроме меня никто не справляется».  Поэтому информация должна быть максимально фактичной и измеримой (важно понимать, что даже в этом случае гарантировать ее 100% качественное восприятие и интерпретацию в нужном ключе, но это лучше, чем ничего). Сбор и подготовка такой информации — отдельная часть процесса.

В-третьих, информацию надо доносить, подбирая слова в зависимости от темперамента, психологического состояния сотрудника и степени его открытости.

В-четвертых, мониторинг и контроль — важная часть процесса.

Все четыре блока связаны между собой. Ошибки в одном из блоков практически обнуляют результат остальных, поэтому мне нравится называть это системой.

Наличие этой системы позволило мне стабилизировать персонал, она отвечает на вопросы, поставленные в начале статьи: как говорить с сотрудником, если его работа устраивает? Имея измеримые показатели, всегда можно говорить об их динамике. Надо ли это делать? Да, ведь в противном случае мозг додумывает. И как часто? Периодичность зависит от цикла в бизнесе.