Как создать эффективную систему КПЭ для микро- и малого бизнеса

Как оценить эффективность компании? По каким принципам работает мотивация сотрудников? Эксперт по подбору персонала Анна Кушникова в авторской колонке для «Бизнес Журнала.Урал» объясняет, как настроить эффективную систему мотивации в коллективе любого масштаба.

Первый шаг (он самый сложный) — это поверить в то, что система ключевых показателей эффективности (далее КПЭ) действительно будет работать, вопреки общему мнению, что это удел крупных корпораций.

Теперь разберемся, почему такой подход будет работать в компаниях любого масштаба. Приведу несколько исследований.

Эксперимент «Добрый самаритянин» (Джон Дарли и Дэниел Батсон, 1970).

Эксперимент проводился на студентах-добровольцах из Принстонской богословской семинарии. Исследователи хотели понять, как религиозность влияет на принятие решений, но помимо этого, пришли к неожиданным для себя выводам.

Условия эксперимента: 40 студентов были поделены на несколько групп. До начала все студенты заполнили опросник, в котором отразили степень своей религиозности и отношение к нуждающимся в помощи людям. Студенты не знали, что участвуют в эксперименте. Их задача была пройти из одного корпуса в другой для рассказа притчи о добром самаритянине или рассказе о будущей профессии (темы так же были разные). Отличая были в том, что одна группа располагала достаточным временем, а остальные были ограничены во времени в разной степени. Еще одним участником эксперимента был актер, по заданию ему стало плохо в тот момент, когда студенты проходили мимо. Актер не должен был вызывать позитивных эмоций, поэтому был неопрятен.

Экспериментаторы оценивали реакцию студентов на действия актера: кто-то останавливался и уточнял, не нужна ли помощь, кто-то проходил мимо. После достижения нужного лекционного зала студенты заполняли анкету, где указывали, заметили ли они человека, которому нужна помощь, и какими были их действия.

Результаты были следующими: тема речи не имела значения для оказания помощи, а вот спешка сыграла ключевую роль. Из 40 испытуемых 16 (40%) предложили жертве какую-либо прямую или косвенную помощь, 24 (60%) не предложили. При низком уровне спешки помощь предложили 63%; при среднем уровне спешки — 45%; при высоком уровне спешки — 10%.

Выводы эксперимента: спешка негативно отражается на мышлении человека, происходит, так называемое «когнитивное сужение карты» (описал У. Толмен).
В результате опроса выяснилось, что часть испытуемых увидели актера и просто не успели сообразить, что ему нужно помочь. Это и есть эффект «когнитивного сужения карты». Мы начинаем мыслить медленнее.

У других возник внутренний конфликт: «мое время ограничено, я не могу помочь/я должен помочь», а любой внутренний конфликт нас «награждает» эмоциональным проявлением. Получается, что наш мозг принимает решение из обстоятельств, в которых оказывается, но мы не всегда можем на 100% верно спрогнозировать свое поведение в этих обстоятельствах. Давайте пока это просто запомним и перейдем к следующему исследованию.

Эксперимент «Невидимая горилла» (Дэниел Саймонс и Кристофер Чаприс, 1975 г.).

Участникам показывали видео, в котором две команды, одна в белых, другая в черных футболках, передают между собой баскетбольный мяч. Участникам нужно было посчитать количество передач мяча между игроками в белых футболках. В середине видео через сцену проходит человек в костюме гориллы, останавливается, стучит себя в грудь и затем исчезает из кадра.

По окончании видео участникам задавали вопрос: заметили ли они что-то необычное во время просмотра видео?

Результат: около 50% участников не заметили гориллу.

Вывод эксперимента: мы замечаем то, на чем концентрируем наше внимание.

Промежуточный итог: Два эксперимента показывают нам, что мозг принимает решение, исходя из обстоятельств, при этом спешка в негативном ключе отражается на мышлении, а любые внутренние конфликты вызывают негативные эмоции. Наш мозг видит, то на чем концентрирует свое внимание.

Система КПЭ может стать таким обстоятельством, которое задаст направление для концентрации внимания сотрудника, что бы в напряженных ситуациях внутреннего конфликта и спешки, любой член команды принимал решения, помогающие достичь желаемого работодателем, а не обслуживающие мышление сотрудника.

Случай из практики

Много лет назад, работая менеджером по продажам банковских продуктов для малого бизнеса, я общалась с большим количеством разных ИП и ООО, это были небольшие бизнесы. Компетенции (деловые, финансовые, переговорные) у моих клиентов были разные. В то время я смогла увидеть огромный спектр переговорных стратегий. Клиенты пытались достичь желаемого и через почти дружескую коммуникацию, и через классическое деловое общение, но были и те, кто нарушал все дозволенные рамки, переходя на крик и «брать измором» (звонки по 10-15 раз в день и любой вопрос не терпел отлагательств).

Я часто бралась решать вопросы таких клиентов (чаще всего это касалось текущего обслуживания), при этом новые сделки стояли в очереди на подготовку. Это вызвало огромное внутреннее возмущение, ведь от новых выдач зависел мой бонус. Получалось, что я тратила время не туда, ведь решение таких клиентских вопросов не помогало в выполнении плана. Это заставляло меня переоценивать приоритеты, находить переговорные пути «обхода» стратегии «крик и измор». В то время я училась договариваться, работала над своим тайм-менеджентом, так как понимала, что бросить текущих клиентов я не могу, а бонус заработать стремлюсь.

Система КПЭ позволяет внутренним конфликтам, возникающим в сотруднике, делать выбор в сторону необходимых работодателю действий.

Для любого действия нужна энергия, которую нам дарит дофамин — гормон, нейромедиатор, который выделяется в нашем мозге, когда мы ожидаем награду и удовольствие. Предвкушая награду (бонус), наше тело дает сигнал на продолжение действий.

Чтобы понять, как это работает, можно представить себе свое самое любимое блюдо: вот оно на тарелке или уже в руках, а может уже на вилке кусочек. Вы уже испытываете приятные ощущения, правда? Исследования показали, что максимальный уровень дофамина в крови будет в момент за секунду до того, как первый кусочек попадет к нам в рот.

Поэтому очень важно ставить задачи так, чтобы мозг верил, что их можно достичь. Тогда мы можем идти к достижениям довольно долго.

Промежуточный итог: какого бы размера не был бизнес, в нем работают люди. Мышление в среднем одинаково принимает решения в зависимости от обстоятельств, происходит «сужение когнитивной карты» в спешке, внутренние конфликты вызывают эмоции и требуют их разрешения, энергию действиям дает дофамин. Так работает человеческий мозг. Как вы будете использовать это знание в построении эффективной системы КПЭ?

Второй шаг в создании такой системы — определение целей и задач конечного бенефициара. Тут все просто: ставим собственные цели по SMARTу даже, если самозанятый и индивидуальный предприниматель без сотрудников. Напомню, что цель должна быть конкретной (S), измеримой (M), достижимой (А), значимой (R) и с четкими сроками (Т).

Шаг три — каскадирование: сколько бы ни было сотрудников в бизнесе, свою цель можно перенести на их задачи или на ваши же собственные, в разных направлениях.

Случай из практики

У моей клиентки своя аудиторская компания, мы обсуждали с ней ее желание увеличить чистую прибыль. После разбора ситуации в бизнесе увидели, что есть сотрудники, которые мало того, что не зарабатывают, но даже не находятся в зоне собственной окупаемости. Частью клиентов занималась сама собственница бизнеса, что занимало много времени. Простое перераспределение обязанностей с собственницы на ее сотрудницу дало больше пространства для новых действий, вывело человека в зону самоокупаемости. Мотивация брать новую работу была простимулирована внедрением показателя самоокупаемости, который сейчас сотрудники считают сами и радуются, когда директор заключает новый договор и передает им новых клиентов.

Шаг четыре – используйте КПЭ во всех направлениях.

Порой достижение бизнес-целей зависит не только от объема продаж, но и того, справится ли компания с заявленными объемами. Взять заказ и не выполнить его — что может быть хуже для репутации?

Случай из практики

Один из клиентов ведет бизнес с большим кадровым составом, сотрудники должны иметь определенные аттестаты, чтобы иметь доступ к работам. Поэтому создана целая служба по оформлению аттестаций. Без документа сотрудники не будут допущены для выполнения работ и контракты не будут выполнены. Система мотивации в этом направлении аттестации учитывала только позитивный аспект, количество отправленных пакетов сотрудником, но не учитывала количество ошибок и исправлений.

Задача: собрать и заполнить пакет качественно и получить допуск с первого раза. Но сотрудники отдела заинтересованы только в том, что отправить нужное количество пакетов в месяц, чтобы получить бонус. Вот и внутренний конфликт, сотрудника не волнует качество и конечный результат, сотрудника волнует скорость и количество.

Что делать? Создавать обстоятельства такие, в которых этого внутреннего конфликта не будет.

Как? Создаем «коридор» для принятия решений: бонус при Х пакетов, при количестве ошибок в объеме Y% (выбирается исходя из текущей доли возвратов пакетов с небольшим шагом на уменьшение доли) вводится коэффициент депремирования. Мозг учитывая это обстоятельство, знает, что если пакеты будут некачественные, то скорость и объем станут бессмысленными из-за коэффициента депремирования. Как можно выйти из этой ситуации? Отслеживать качество пакетов.

Заключение

Для того, чтобы выстраивать эффективную систему КПЭ для микро- и малого бизнеса, необходимо:

1. Определиться с целями и задачами бенефициара (SMART);

2. Ввести систему учета результатов и их оценки (в соответствии с целями п.1);

3. Каскадировать эту систему на сотрудников любого уровня;

4.Определить показатели, которые могут быть как стимулирующими (например, объем пакетов), так и ограничивающими (доля ошибок);

5. Проводить обязательный мониторинг исполнения;

6. Регулярно подводить итоги собственной деятельности и деятельности команды;

7. Корректировать цели и задачи на следующий период.