Темперамент и работа: как личные данные влияют на адаптацию сотрудников

© Из личного архива Анны Кушниковой

Увольнение недавно нанятого персонала — головная боль многих организаций и предприятий. В этом на практике убедилась бизнес-тренер и практикующий коуч Анна Кушникова. Эксперт по подбору персонала с 15-летним опытом работы в банковской сфере, выпускница Канадской академии коучинга считает, что один из факторов, которые мешают влиться в коллектив – несовпадение темпераментов новых работников и поставленных перед ними задач. Как решить этот вопрос, Анна рассказывает в авторской колонке для «Бизнес Журнала.Урал».

Текучесть персонала — основная проблема для малого и среднего бизнеса. Ведь на подбор, адаптацию и обучение каждый работодатель тратит существенное время и ресурс, и риски, потери сотрудника сложно переоценить. Скорее собственники их недооценивают. Сталкиваясь с ротацией персонала в своей практике, я увидела потенциал в том, чтобы быстро и эффективно встраивать новых работника в процесс.

Что влияет на адаптацию персонала?

Вот какие выводы я сделала:

- база знаний (доступ к информации и алгоритмы, программные комплексы, нормативные документы и пр.);

- качественное наставничество;

- опыт и знания сотрудника, полученные ранее;

- мышление сотрудника (когнитивные искажения, схемы и пр.);

- темперамент.

Я разработала систему навигации, обучения и алгоритмов. Выяснилось, что при прочих равных условиях сотрудники адаптировались с разной скоростью, а кто-то и вовсе не смог это сделать. Очевидно, что руководители могут влиять только на пункты 1 и 2, пункт 3 можно проработать на собеседовании, а вот 4 и 5 — это и вовсе «кот в мешке». Пункт 4 можно постараться выявить на испытательном сроке, постоянно общаясь с сотрудником и давая ему обратную связь. Во время диалогов можно увидеть, как человек реагирует на получаемую информацию. Здесь мы и подбираемся к теме темперамента.

Темперамент (лат. temperamentum — «соразмерность», «надлежащее соотношение частей») — совокупность врожденных черт, которые определяют уникальный стиль поведения человека и то, как он воспринимает окружающий мир и реагирует на него.

Приходя в новый коллектив, сотрудник сталкивается со стрессом (существенное изменение внешних обстоятельств мозгом воспринимается как потенциальная опасность, даже если эти изменения носят позитивный характер). Важно понимать, что в этот период базовый уровень адреналина будет повышен, и реакции даже на незначительные для всех остальных события будут интенсивнее. А значит, природные качества темперамента будут проявляться «во всей красе».

Для изучения черт темперамента я хотела опереться на научные доказательства, и здесь мне помогла пятифакторная модель личности, над которой работали многие ученые, начиная с 1960-х. Эта модель получила название Big five. Основная идея ее в том, что мы генетически предрасположены к тому или иному темпераменту. Выделяются пять независимых друг от друга качеств темперамента, каждая личность обладает определенным уровнем того или иного показателя.

1. Экстраверсия (Extraversion) — активность, направленная на внешний мир, позитивная эмоциональность. Экстраверты получают удовольствие от общения с людьми, они полны энтузиазма и часто испытывают положительные эмоции.  В коллективе экстраверт будет самоутверждаться и привлекать к себе внимание. Такие люди прекрасно ориентируются в хаосе. Низ экстраверсии отличается отсутствием социальной вовлеченности, они сдержанны и в работе «одинокие волки».

Случай из практики: на работу вышел новый сотрудник, от которого так и веяло позитивной энергией и оптимизмом. Адаптация была быстрой и комфортной для всех. Конечно, вначале наблюдались ошибки, которые списывались на недостаточность знаний и опыта. Каждое обучение сотрудник встречал с неподдельным интересом, внимательно слушал и радовался, когда наконец-то «пазлы в голове сходились». Спустя какое-то время началась системная работа, нужно было применять все эти знания, вдумчиво и качественно отрабатывать поступающие вопросы. Посыпались претензии клиентов, при этом, справедливости ради, нужно отметить, что были и позитивные отзывы. В результате сбора обратной связи от коллег и клиентов выявлено, что сотрудником создается хаос даже в простых вопросах. После первой встречи, сотрудником отмечено, что отрицательные отзывы не замечались им, ведь было столько положительных. Спустя еще квартал, сотрудник принял решение об увольнении: слишком высокая экстраверсия не позволяла концентрироваться и выстроить системную работу на вмененном участке.

Вывод: в этом случае функционал и темперамент оказались не совместимы, такое может произойти с любым функционалом по всем нижеперечисленным факторам.

2. Доброжелательность (Agreeableness) — это фактор, который определяет, насколько хорошо люди ладят с другими людьми. Доброжелательные персоны часто альтруистичны, доверчивы, скромны. Их заботит самочувствие окружающих их людей больше, чем собственное. С одной стороны, такие сотрудники обладают природным чувством такта, а с другой стороны, они не видят, где заканчиваются собственные границы и начинаются границы другого человека. Низ доброжелательности приводит к отсутствию авторитетов, безразличию к чувствам окружающих людей. Адаптация таких сотрудников будет проходить по-разному. В первом случае коллега будет тратить много усилий, чтобы всем окружающим былом комфортно. Из-за отсутствия понимания своих границ он начнет таить обиду на окружающих из-за неравнозначности вклада в общее дело. В случае низкого уровня доброжелательности сотрудник будет искать пути, как «использовать» окружающих, чтобы разобраться в ситуации быстрее и с большей выгодой для себя. Тут со временем можно получить негатив от коллектива в адрес такого коллеги. Вывод: высокая или низкая доброжелательность — всегда повод для диалога о границах в коллективе.

3. Добросовестность (Conscientiousness) — люди с высоким значением такого показателя отличаются честностью, организованностью, педантичны в делах, чистоплотны, аккуратны и кропотливы. Особенность высокого уровня добросовестности — это низкий уровень гибкости к миру и к поведению людей. Таким людям очень сложно принимать, что реальность не соответствует их внутренней карте. При этом им достаточно понятного алгоритма, чтобы быстро начать выполнять функционал. Низкий уровень добросовестности дает высокую гибкость карты реальности в мышлении сотрудника. Действительность таких людей легко перестраивается в зависимости от текущих потребностей человека. Здесь могут быть ошибки в работе, которые не будут восприняты сотрудникомкритично; ложь становится их спутником по жизни.

Вывод: для адаптации кропотливых сотрудников нужно иметь понятный алгоритм действий. Сотрудники с низким уровнем этого показателя более гибкие, но могут больше ошибаться, необходимо увеличивать контроль.

4. Негативная эмоциональность (Negative Emotionality) ..с высокий уровень негативной эмоциональности (в разной литературе используются разные термины нейротичность, невротичность и т.д.) приводит к частой переменчивости настроения, человека легко обидеть. Огромный плюс высоко невротичных людей в том, что они видят такие риски, которые не видят другие, но часто видят происходящее в негативном ключе. Низкий уровень негативной эмоциональности дарит спокойствие, побочным эффектом, которого могут стать грубые ошибки и нарушения сотрудника.

Случай из практики: работая в отделе анализа рисков, много лет назад мы с коллегами проводили их оценку при финансировании бизнеса. Я и моя генетика (моя природная невротичность выше среднего) влились в эту работу, как будто были созданы друг для друга. В таком отделе высоко невротичным людям самое место.Можно увидеть, то что другие не смогут. С одной стороны это повышало уровень безопасности при реализации кредитных сделок, с другой —усложняло взаимодействие с другими подразделениями и собственно саму реализацию проектов. Задавая те или иные вопросы, я сталкивалась с непониманием коллег о цели этого вопроса. Мой мозг подкидывал мне разные риски, которые могли бы возникнуть, а сотрудники отделов продаж (с меньшим уровнем этого показателя) даже представить их себе не могли. Порой меня саму забавляло, какие катастрофичные картины банкротств, ограблений, разрушений, порчи/утраты залога и т.д. рисовал мой мозг.

Вывод: адаптируя высоко невротичного человека к работе, самое важное оставаться спокойным при коммуникации, стараться прояснять, правильно ли стороны диалога понимают смыслы, которые хотят донести друг для друга. При адаптации человека с низким уровнем этого показателя требуется усиленный контроль за действиями и четкое понимание системы мотивации для такого сотрудника.

5. Открытость опыту (Open-Mindedness) — любознательность, эстетическое видение, креативные идеи, творческое воображение, философский склад ума. Люди с высоким показателем открытости будут с удовольствием воспринимать любую новую информацию, но побочным эффектом такой суперсилы в том, что многие вещи останутся на уровне диалогов и не перейдут в уровень действий. Низ открытости чреват нежеланием сотрудника узнавать новое, браться за новый функционал и брать ответственность за принимаемые решения.

Случай из практики: в одном из офисов работал менеджер, который каждое действие проговаривал и обсуждал с руководителем, оспаривая и философствуя на тему целесообразности. В результате он так и не смог перейти от слов к делу, парализовав не только клиентскую работу, но и работу руководителя.

Вывод: крайние границы диапазона открытости будут существенно влиять больше на качество, чем на скорость адаптации.

В своих исследованиях я увидела, что пятифакторная модель может дать ответы о скорости, качестве и инструментах для адаптации сотрудников с разными крайними значениями спектра показателей. Так как крайние значения спектра (верх и низ) влияют на адаптацию.

У читателя может возникнуть вопрос: а что же делать с этими знаниями и как их применять в жизни?

Во-первых, при желании сторон, можно протестировать себя или сотрудников. в интернете очень много бесплатных вариаций (самый популярный опросник выпустили П. Коста и Р. Макрей).

Во-вторых, выше описаны отличительные черты экстремальных значений. Теперь при собеседовании или же на испытательном сроке вы сможете понимать, с чем имеете дело.